| 外资和海外市场带来了商机，同时也传播了规范化的管理和先进的理念。许多外向型的企业为进入海外市场，或是为将产品引入国内，都在管理上通过了各种认证来适应外商的要求，远到ISO9000质量管理体系认证和SO14000环境管理认证，近到SA8000社会责任认证，更有甚者，有的跨国企业还设计了人权标准来衡量OEM厂。多数中国企业往往仓促应对这些认证，但其中也不乏一些具有国际和战略眼光的企业，他们不仅积极适应这些标准，而且还借鉴其中的理念培育了自己的人才，化工领域的和氏璧集团（NCM）便是其中的一员。十几年前，NCM起步于开放较早的华南市场，那时主要代理销售跨国公司的化工新材料，如今它仍然是一家贸易占绝对比重的公司，但已拥有了遍布全国的销售网络，产品覆盖范围广泛，而且还建立了自己的工会，开通了SAP管理系统。作为一家中型的私营化学公司，它的这些做法无疑是超前的。借着参加一个研讨会的机会，我专门采访了和氏璧集团汇邦聚合物公司总经理黄加宁先生，希望通过他去了解NCM的所行所感，从而让我们能够感受到化工贸易流通领域的脉搏和变革方向。同时我也希望能借助这样一个访问，促进各种市场参与力量的理解与互动，为营造公平、诚信、高效的市场秩序贡献我们媒体的力量。
NCM一直在做金字塔顶端的工程塑料等产品，但最近开始做更多的通用树脂，是出于怎样的考虑？
NCM是做新型材料和特种材料起家的。前几年，从塑料方面来讲，我们的重心和主要精力一直放在工程塑料和特种塑料上，但是随着我们经营规模的进一步扩大，人员的不断成长，公司的实力在不断增强。目前我们在全国有20多个办事机构，500多员工，客户资源也在不断扩大，整个公司现在有1.4万家客户。这1.4万客户中，在塑料方面，不仅只用到工程塑料，在涂料或其他方面，也不仅限于特殊原材料，通用原材料一定会用到的，我们现在能向一个客户提供更多的产品，进一步降低了我们的销售成本，增强了我们把握客户的能力。而且从通用塑料这几年的发展情况来看，通用塑料的市场是不断整合的。并不像前几年我们想象的是低水平的企业在做，完全靠关系、靠渠道，不必很专业、不用很高超的方法就能做好。事实上，这几年市场越来越规范，国家在税务、海关监管、工商管理等方面都变得更规范，信贷方面也抓得更严，这几年的大趋势是银根在收紧。那些经营理念不先进、经营不正规、实力不强的企业在逐步被淘汰。而通用塑料在国内的应用数量仍然在不断增加，国外供应商非常看好通用塑料的应用前景，不断加大在国内的投资力度。实际上这为NCM这样一个有实力，经营理念比较超前，操作很正规的企业提供了更多的机会。近三年为什么NCM发展这么快，每年都能保持40%～50%的增长，事实上也是得益于我们把握了这其中的很多机会。
作为化工产品代理公司，NCM连续两年参了加国际橡塑工业展，与国际知名的生产商同台亮相，这是否意味这NCM在形成新的理念呢？
前面讲过，正因为这几年市场在整合，经销体系在不断淘汰和替换当中，NCM作为行业中的佼佼者，我们能够把握住机会。这几年我们不断加大在市场和形象上的投入，让客户和供应商关注我们，从而抓住对NCM长远发展有深远意义的机会。这二三年，我们在策划和市场宣传上做了很多工作，也看到公司的形象上了一个新台阶，越来越多的机会主动上门来。特别是在化工新型材料行业，很多国外的知名供应商，提起NCM就会树起大拇指。另外，他们有新的产品想推到中国来，或者以前的产品，哪怕是大路货，他们对以前的分销体系不满意，也会找到我们。近几年，我们获得了很多这样的机会。
请您评价一下NCM在化工贸易流通领域的地位。
据我们了解，在国内化工新型材料贸易行业，象NCM这样拥有这么一个成熟的销售网络、训练有素的队伍，产品涉及的行业如此广泛的企业，国内没有一家公司可以媲美。化工贸易流通领域当然也有实力比较强的企业，他们多数是国营化工贸易公司，他们的业务（产品）大路货比较多，经营方式和理念与我们有很大的不同，市场竞争的压力也和我们不太一样。
是什么让NCM取得了这样的地位？
我们认为，我们始终能比竞争对手超前一步，是因为我们比经营对手更早地采取了正规化的管理和思维方式。我们看到社会发展的潮流是从无序到有序，不断走向规范。我们比竞争对手率先迈出这样一个步伐，尽早实现了正规化。目前还有很多企业，让它正规化经营，它反而不会做。据我们所知，我们是化工贸易领域第一家开通SAP的民营公司。我们这几年之所以发展比较快，比竞争对手发展得更好，和我们这几年坚持走一个正规化的道路，具有更超前的理念是分不开的。比如说，在国内做生意，很多人都要欠款，似乎已经成了一种习惯，好像没有欠款就不能做生意。我们前几年也面临这样的情况，销售人员反馈回来的信息都是客户反应很强硬。我们的同行和竞争对手都欠，但我们感觉我们必须从这方面做起，就是从合同管理上开始规范。第一步，我们和客户签合同。以前，很多公司做生意签合同很随意，或者不签合同，完全靠信用，我们从这一步做起，规范合同管理。然后呢，在管理应付款上，我们专门成立了信用管理部门，这个理念是向经营得比较好的外资企业学的。我们是私营企业里最早成立信用管理部门的。对于需要或申请放帐的客户，我们对他们进行信用调查、审核、评估。我们会请第三方的信用调查公司对企业进行信用评估，有了这个资料做参考，再结合销售人员反馈回来的信息，可以把信用上的风险降到可以控制的范围之内。和其他公司有很大的不同，我们每年会主动放弃几千万的生意。我们鉴别一个客户是好客户、一般客户，还是差客户，我们不只看销售额。从我们的经验来看，市场越来越规范，越大的客户一般越讲信用，反而是些中小企业信誉观念不强。我想，正因为他们的信誉观念不强才束缚了他们发展。
外资纷纷在国内设厂或办事机构，国外分销商也在进入中国，NCM如何面对这样的趋势？
我们和他们相比，我们的优势就是本地化。我们懂得中国的CHR，即文化、历史、关系。我们在全国有20多个办事机构，而且所有的办事机构都是我们自己培养的人才，都实现了本地化管理，比如，成都的办事处由成都人管理，西安的办事处由西安人管理。这一点是外资企业很难做到的。这里面存在一个误解，包括很多客户也问我们，国外企业设了厂是不是一定要进行直接销售？其实外资企业建厂最主要的目的不是为了销售，而是为了解决供应的问题。每个外资公司都有一种文化，很多大的公司还是希望走分销的渠道，实现以最小的成本达到最大的利益。我们慢慢开始做通用塑料，就是因为更多的国外供应商看中我们拥有的销售网络。如果它自己建这样一个网络，它要花多少钱？而且不是一天两天就能建立起来的。这是国外供应商找到我们的一个最主要的原因。他们想利用这样一个网络，可以更快的把产品推到中国的各个角落。以中国老的观念来看，公司一建厂就会销售。实际上，在欧洲和北美，如杜邦、陶氏，他们都是走分销商渠道的。他们在中国的员工主要是做市场的开发和开拓工作，并不做纯粹的销售工作，因为在销售方面有很多烦琐的事情，消耗很多的人力和物力不见得能创造出很高的价值出来，因此他们宁愿把一部分利润让出来，交给分销商去做。另外，从外资企业的管理上来讲，他们的信贷是趋向于保守的，对国内客户的信用状况不如我们了解，而且大部分信贷经理在香港或新加坡。因为真正有决定权去放帐的都在海外，对国内的信用环境和中国企业不了解，这样的话，外国公司是不敢轻易放帐的。NCM了解国内的情况，和用户有比较好的沟通功能，我们可以把交易控制在一个可控的风险范围内去放帐。此外，我们有不同的产品配套组合，不像外资企业那样产品单一，对客户的把握和服务上我们做得更好。 | 
